Hacer focos en los acuerdos

Si piensas que coinicidrás en todo con la gente que trabajas, estás muy equivocado. Siempre habrá diferencias. Pero eso el eje central radica en cómo trabajar a pesar de ellas.

Kouzes & Posner
Kouzes & Posner

Cómo puede liderarse a los demás cuando uno no está completamente de acuerdo con el líder a quien hay que seguir? No hay palabras para describir la frustración que se siente cuando tu líder no tiene tus mismos valores y visión, o no siente pasión por las mismas cosas. Es un desafío que te afecta en lo más profundo. Que puede poner a prueba tu dedicación. Que puede quitarte el sueño. Que hasta puede hacer que cuestiones tu propio criterio. Y al mismo tiempo puede despertar dudas en los demás acerca de tu fuerza o debilidad. Es motivo de que se cuestione tu credibilidad, que disminuya tu sentido de autovalía y que se ponga en riesgo tu legado.

Por instinto tal vez sientas que en una situación como esta tienes que renunciar. Salir. Huir de allí. Es una inclinación natural que le ha sido de beneficio a nuestra especie ya desde los tiempos del tigre dientes de sable. La pregunta es entonces, ¿hacia dónde ir? Jamás estaremos de acuerdo en todo con nuestros líderes y con frecuencia tendremos que trabajar con muchas personas con las que no estamos de acuerdo en todo, y que no están de acuerdo con nosotros en todo. Huir en realidad no es una opción viable. Y al mismo tiempo es difícil dejar un legado si uno abandona la relación.

En ocasiones, por supuesto, la huida es recomendable. Por ejemplo, si trabajas con alguien deshonesto, manipulador o falto de ética, entonces sí, haz sonar el silbato y sal de ahí. Tu coraje al sacar a la luz el fraude, el engaño, la malversación, el acoso y el prejuicio sentará un ejemplo para los demás. Pero estas situaciones no son la norma. En la mayoría de las situaciones las cosas no son así de claras o evidentes.

Piensa en la lección que dice haber aprendido Eric Piciali, analista financiero superior de Hitachi Data Systems, cuando decidió quedarse y encontrar otras formas de ejercer su liderazgo a pesar de los desacuerdos:

–En los inicios de mi carrera habría parecido aconsejable e incluso una solución probable, que buscara otro empleo. Pero cuando pienso ahora en los últimos diez años de entorno corporativo en el trabajo, veo que también es esta una oportunidad para desarrollar habilidades y destrezas que ayudan en el futuro, en multitud de encuentros y situaciones. En lo específico, es esta una oportunidad para que demuestres tu capacidad como líder, y para que halles la forma de trabajar con personas con las que no siempre estás de acuerdo. Creo que la gente nota si te cuesta trabajar con alguien, pero también nota que buscas la forma de lograr que la cosa funcione. Es decir que te destacas como alguien digno de confianza, capaz de liderar.

La experiencia es una excelente maestra, pero no todas las experiencias serán agradables. Habrá muchas que tendrán su buena porción de conflicto y tensión. Trabajar con gente con quienes tienes dificultades es un laboratorio de trabajo que tiene excelentes beneficios, porque puede ayudarte a aprender cómo manejar las circunstancias más difíciles.

Nuestro colega y consultor Roger Harrison –que también es escritor– nos dijo en una ocasión, luego de un encuentro particularmente difícil:

–Tu enemigo es tu maestro.

Al principio pensamos que Roger estaba loco. Tal vez había ido a demasiadas sesiones de entrenamiento sensitivo, o había leído demasiados libros de la Nueva Era. Pero cuando más pensamos en lo que había dicho, más sentido encontrábamos en esa frase. Lo que nos decía Roger era que en todo conflicto hay oportunidad de que aprendamos algo acerca de nosotros mismos. Cada vez que te encuentres en grave conflicto con alguien, pregúntate: “¿Qué es lo que necesito aprender? ¿Qué está intentando enseñarme esta persona o situación?” Tal vez descubras qué es lo que realmente te importa. O llegues a reconocer alguna deficiencia en tus habilidades y capacidades. Es posible que veas también qué es lo que pones en juego. Lo esencial es que llegues a tener mayor conciencia de ti mismo, porque eso predecirá tu éxito en el liderazgo.

La única persona a la que podrás cambiar es a ti mismo
Si nos conocemos cada vez más a nosotros mismos daremos el primer paso para vencer las dificultades. El segundo paso será conocer mejor a los demás. Veamos cómo aprendió esta lección Elaine Mathews, analista de mercado en LSI Logic:

–Hace dos años asumió mi nueva jefa, que es la que tengo hoy. Realmente ella no tenía buen concepto acerca de mi trabajo. Y para mí era frustrante porque siempre había estado motivada para trabajar y gozaba del reconocimiento de nuestros ejecutivos superiores. Pero ella no conocía bien mi línea de trabajo. De modo que decidí hablar con ella sobre cómo medía el “buen trabajo”, y comenzamos a elaborar proyectos en conjunto, hablábamos semanalmente sobre cada uno y reflexionábamos sobre estos cada tres meses. Aunque yo siempre había trabajado con un estilo de comunicación formal y profesional, observé que a ella le gustaba comunicarse de manera muy informal, casi de amiga a amiga. De modo que cambié mi discurso para sintonizarlo con el suyo. Con el tiempo, mientras avanzábamos en estos proyectos conjuntos, ella pudo ver mi dedicación al trabajo de calidad y notó que podía depender de mí y confiar en mí. Le expliqué que quería llegar al planeamiento estratégico, y eventualmente ella me brindó su apoyo para presentar un proyecto especial en el área. Todo funcionó muy bien. Me alivió ver que mi primera evaluación fue bastante positiva y que la segunda casi fue excelente.

Al conectarse con su gerente Elaine aprendió algo valioso sobre la otra persona, y también aprendió que era capaz de adaptarse. Vio que podía cambiar la forma en que se comunicaba y, como resultado, cambiar la forma en que la gerente la veía.

Hay muchos desacuerdos que nada tienen que ver con lo que está bien o mal. El mundo es demasiado complejo como para que siempre sea así. Tal vez se trate de la forma en que te aproximas a alguien, una forma que no funciona. El mejor consejo que podemos darte es que nunca esperes que cambie el otro. No tienes control sobre el otro. La única persona a la que puedes controlar es a ti mismo ¡e incluso a veces, hay que dudar si puedes hacerlo!

Necesitamos asumir la responsabilidad de salir, conectarnos, crear un canal de comunicación que funcione para ambas partes, hacer saber al gerente o superior que hay una forma en que pueden ayudarnos a lograr el éxito. Si entendemos el estilo de trabajo del superior y somos sensibles a sus problemas y desafíos, podremos avanzar mucho en el camino hacia la creación de una sociedad de trabajo que sea efectiva. Incluso en la mejor de las sociedades surgirán desacuerdos y conflictos. Pero si podemos identificar el conflicto y relacionarlo con algún tema específico sin tomarlo como algo personal, habremos logrado algo esencial.

Concéntrate en el propósito, no en la persona
Cuando nos conectamos con los demás en una conversación difícil, con frecuencia vemos que, aunque en el estilo pueda haber grandes diferencias, tal vez estemos en la misma línea de objetivos y metas. Podremos ver que estamos de acuerdo en los fines, aún cuando haya desacuerdo en cuanto a los caminos que nos llevan a ese futuro. Si vemos que los corazones de ambas partes están en el mismo lugar, será mucho más fácil avanzar.

acuerdoEste principio se aplica a todas las relaciones: a tus líderes, a tus colegas, a tus subordinados. Amy Goldfine recuerda lo importante que es esto cuando nos habla sobre su posición como gerente general de WTUL, la estación de radio de la Universidad de Tulane, dirigida por los estudiantes. WTUL tenía más de cien DJs y un equipo ejecutivo de unas treinta personas. En particular, tenía dificultades para trabajar con una mujer del equipo ejecutivo.

–Karyn tenía una actitud muy negativa, y su habilidad para comunicarse era mala. En ocasiones me había faltado el respeto. Pero era muy trabajadora y le dedicaba mucho tiempo a su tarea, a cosas que nadie más quería hacer. Así que siempre se la volvía a designar a cargo de ese puesto. Después de un encuentro particularmente frustrante, me encontraba en la oficina de mi consejera, quejándome de esta mujer. Mi consejera me dijo: “Amy, jamás podrás cambiar a Karyn. Pero recuerda que su corazón está en el lugar indicado. Ama a esta radio tanto como la amas tú”. Y tenía razón. Karyn estaba dedicada a la misma causa a la que me dedicaba yo. No puedo decir que nunca volví a molestarme con ella, pero sí pude ignorar muchos de sus atributos negativos o difíciles, porque ambas íbamos tras el mismo objetivo.

Cuando te encuentras en una situación difícil y tensa, lo primero y más importante que debes descubrir es si todos los involucrados tienen el mismo propósito y los mismos objetivos. Es crucial que hablen sobre los resultados que desean, y que hagan el mayor esfuerzo por lograr que todos estén en la misma línea. Una vez que todos trabajen con el fin de alcanzar el mismo conjunto de objetivos y operen bajo el mismo conjunto de normas, habrá menos posibilidades de sospechar con respecto a qué motiva a los demás, y más posibilidades de entender el estilo de trabajo de cada uno, para que ello no cause molestias.

Promueve la insubordinación constructiva
Podríamos ir incluso un poco más allá. Los líderes tienen que saber promover, demostrar y respaldar la “insubordinación constructiva”. Se ha dicho que “si los dos estamos siempre de acuerdo, uno de los dos es redundante”. Hoy, esta afirmación tiene mayor validez que nunca. Si todos están de acuerdo, y especialmente solo porque quieren llevarse bien, no hay tanta posibilidad de lograr los mejores resultados. Para poner a prueba este concepto los investigadores le pidieron a cincuenta grupos de estudiantes que resolvieran el misterio de un asesinato. Vieron que los grupos donde había más diversidad de clases sociales y experiencias, eran los que más posibilidades tenían de resolver el caso. No solo había mayor posibilidad de fracaso para los grupos homogéneos sino que, además, ¡mostraban mayor confianza en sus respuestas, a pesar de que no eran correctas!

No podemos darnos el lujo de rodearnos de gente que siempre diga “sí”. Necesitamos gente dispuesta a apoyarnos, pero que también esté dispuesta a expresar su desacuerdo. Porque habrá quienes puedan ver cosas que no vemos, cosas en las que quizás ni siquiera pensamos, y que presenten soluciones mejores que las que tenemos nosotros.

La historiadora Doris Kearns Goodwin nos cuenta una historia sobre Abraham Lincoln, acerca de cómo conformó a conciencia y a propósito un gabinete integrado por las personas a las que había derrotado en la elección. Kearns lo llama “equipo de rivales”, y dice lo siguiente con respecto a la habilidad de Lincoln:

–Esta es, entonces, la historia del genio político de Lincoln, revelada a través de una extraordinaria variedad de cualidades personales que le permitió trabar amistad con personas que habían sido opositores suyos: reparar sentimientos heridos que, si hubieran quedado enfermos, podrían haber empeorado hasta producir permanente hostilidad. Asumió entonces la responsabilidad por los fracasos de sus subordinados, al tiempo de compartir el crédito sin problemas y aprender de los errores.

Todos podemos aprender de Abraham Lincoln. Si fue capaz de liderar a un equipo de rivales aún en las extraordinarias y difíciles circunstancias de una guerra civil, vemos que tenemos posibilidad de enfrentar los conflictos con los que nos encontramos, y que en comparación con los suyos son bastante modestos.

Tenemos que posibilitar el diálogo entre las personas, hacia arriba, hacia abajo, hacia dentro, hacia fuera, hacia los costados… si buscamos llegar al máximo potencial de la fuerza de trabajo talentosa y diversa con que contamos hoy.
El legado del lider
No debiéramos esforzarnos por ganar cada pequeña batalla. En cambio, será mejor buscar la unión en nuestras decisiones para que podamos ganar las batallas más importantes. El legado que dejan las conversaciones difíciles será mucho más creativo y de mayor sostén que el que dejan las personas que siempre están de acuerdo en todo.

Tomado del libro: El legado del lider de Editorial Peniel



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